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银川舆情监控公司告诉你新兴行业的网络舆情处理办法有那些?
2019-11-08 00:00
银川舆情监控公司告诉你新兴行业的网络舆情处理办法有那些?
「公关活动目标」

一件产品,作为用户和程序员获取的信息是截然不同的。普通用户接受的是“表面认知”,而程序员则是“后台认知”,产品经理需要做的就是把产品的“后台认知”转化为用户能接受的“表面认知”。具体如何实现?笔者从提取需求和隐去技术两个方面给出了自己的思考。

手机是一个近代产品,最初的功能是为我们提供移动通话服务,但现在手机作为一种工具已经渗透到了我们生活的方方面面里。

移动支付、照相摄影、计时器以及各种形形色色的App,你已经习惯了手机里各种各样的功能,但你可能从来没有想过手机作为一款产品,它到底是如何运作的?作为用户,我们已经习惯了从表面获取信息,从产品的表现层去提炼信息,这种获取信息的方式我们称之为“表面认知”。

用户要看到的是这个表面,而作为公司内部的程序员,他们需要得到的是产品具体的实现逻辑,他们需要看到的是产品后台的业务。程序员的这种能获取信息的方式我们称之为“后台认知”。

作为产品经理,我们最开始的时候肯定是要拥有产品的“后台认知”,再将其转化为用户能接受的“表面认知”,这是我们非常重要的一种能力。今天,我们就一起来讨论下如何做到这一点,即把复杂留给自己,把简单留给用户。

一、学会提炼需求

要做到“把复杂留给自己,把简单留给用户”,我们要先学会把支撑用户需求“表面所呈现样子”背后的机制先给整理出来,只有这一点对了才能保证我们后续的行为不是无用功。

很多公司习惯于不断迎合用户的反馈,基本已经到了用户说什么,产品就要做什么。可即便做到这种程度,产品上线后用户往往还是怨声载道,而产品最终也做成了四不像。这是因为作为公司的产品经理,你只看到了用户的需求的表面,而没有了解的需求的本质,我们用一个案例来辅助说明如何去提炼需求的本质,这案例来自颠覆性创新理论的创始人克里斯坦森。

有一家店除了奶昔卖得特别好,其他都不怎么样。一般店主就会想奶昔卖的好,我就多进货奶昔给予奶昔更多的货架空间就好了。可这个店主比较较真,他希望了解为什么用户会热衷于买奶昔而不是其他的饮品,搞清楚这一点,他才能保证自己提供的商品会持续热销。

经过反复调查和琢磨,他渐渐有点儿明白了:用户表面上买的是奶昔,实际上买的是“在车上的一种方便性”。

购买一般饮料,会有几个问题:如果车开得足够快,很容易晃荡出来;纯液态的饮料喝起来特别容易一下子就喝完了,或者一下子喝了一大半,但还有很长的路要走,开车的人就没东西可喝了。所以,用户希望购买的是一种既像是饮料,又不是饮料的饮料;

在某种程度上,这种饮料担当了类似于香烟的角色——他不抽烟,但开车的时候比较无聊,时不时就要拿起一个东西喝一下,这个饮料还要有一种自动阻止一下子把它喝完的功能和机制;

这种饮料相对的热量也要比较大,因为它代替的是类似甜甜圈这种吃的东西。但吃的东西拿着吃会掉渣,而且拿起来也麻烦。

因此在场景足够细分以后,我们就可以知道奶昔就是应对这个特定场景下的一种解决方案。那么,“用户买的是什么?” 答案肯定不是我们表面认知的“奶昔”,而是刚刚提到的解决一系列问题的方案。

二、隐去技术

我们已经了解的用户需求的本质,通过整理,我们将其转化为了公司内部能理解接受的“后台认知”,那投入开发、上线产品,这样就足够了么?如果你的产品具有垄断性异或市场本身是一片大蓝海,这当然没有问题。如果不是,你还是需要仔细考虑如何将’后台认知’设计为用户能接受的“表面认知”,这种设计能力,我将其归为三档:

第一档:见山是山,见水是水

这是大多数初/中级产品经理具备的产品设计能力。他们会习惯于从老板、市场、用户、竞品等渠道直接获取需求解决方案,依样画葫芦的进行产品设计。

这样的产品通常经不起市场的考验,因为只抓住了需求表象,未抓住需求本质。

第二档:见山不是山,见水不是水

这是部分中高级产品经理具备的产品设计能力。他们已经不再局限于需求的表面,而会善于运用各种工具与方法来挖取需求的本质。腾讯的产品经理在进行内部沟通是,基本不会提到产品,而强调给用户提供服务。

这正是因为,如果我们总是说做产品,就会很容易以产品为中心,就容易陷入表面设计的死循环,而从服务角度出发,就会以需求的本质为中心进行设计。

这样设计出来的产品虽然已经能很好的应对市场需求,但是经常会因为加入太多的主观因素,而影响用户的使用体验。

第三档:见山还是山,见水还是水

这是少数高级/资深产品经理才具备的产品设计能力。他们学会了“如何将产品设计隐去,重新变成需求”的能力,让用户根本无法感知到你有在进行产品设计。这种产品能迎合或引导用户的潜意识,用户基于自身的需求与习惯自然而然的和产品进行交互。

这种潜意识的安全感,不会让用户去思考,也就不会触发用户的心理防御。产品经理将最具亲和力、吸引力、甚至可以称为杀伤力的设计理念,将这份理念的卓越和不平常隐藏在了平常的设计中,从而对用户实现了最大化的引导和控制。

有些朋友可能已经被绕晕了,内心可能在问那到底要怎么做才能达到“见山还是山,见水还是水”?每个产品经理的方法都不一样,都是八仙过海各显神通。我这边介绍一个我常用的方法,叫“视野融合”。我们借用一个案例来进行说明:

我们经常会在各种场合遇到家长教育孩子的情况,这种教育方式通常是批评和打骂。我们把这个现象进行整理,孩子就是我们的目标用户,家长就是产品经理,教育方式就是他设计的产品的“表面认知”,但这个产品的本质是“帮助孩子从错误中成长”。

这些家长喜欢将孩子犯的错误归结为品质问题,集中批评孩子的缺点甚至人格,并且通常采用强硬的命令和教训。的确产品的设计本质没有问题,但这种表面认知存在三个很严重的错误,反而会适得其反。

    没有告诉孩子错在哪里,他无法改正;对人不对事,扩大批评范围,将孩子进行全盘否认;居高临下的心态,让孩子抵触与抗拒。

问题这么多,我们使用视野融合,加入孩子的视野重新设计这款产品,这款产品应该包含如下特点:

    告诉孩子错在哪里,要知道批评孩子的真正原因是帮助他成长,而不是宣泄你的情绪。要让他们明白这件事为什么是错的。跟孩子讲错误的缘由,其实就是在道理,讲原则;就事论事,不贴标签。教育的时候一定要注意,就讲他这件事情本身哪儿做的不对,千万不要翻旧账,不要把他一次的错误,无限放大。无理由的扩大范围会造成失焦,也给不了孩子具体的指导,而且很容易激起孩子的抗拒和反感情绪;告诉孩子如何改正,因为错误是相对容易改变的,而品格是难以改变的。并且批评孩子前,先指出他的优点,告诉他其实可以改正缺点的。孩子也是有面子和自尊心的。

我们把上诉内容具化为产品流程,这也就是《曾国藩家书》里,曾国藩教育他儿子的套路:

    进行一番深刻的自我批评和自我反省;对儿子的某个优点进行表扬;告诉儿子“我当年跟你一样,也遇到了这个问题”;把自己作为一个父亲、一个过来人的经验教训告诉自己的儿子。

这样一来,一个显性的、强势的命令转化和隐性化,把命令和流程预埋在互动过程中——你觉得是按照你的意愿、立场、视角在认知、选择、决策和行动,实际上,是沿着我事先设定的一个你看不见的轨道在运行。

所以作为产品经理,我们可以通过结构层、框架层以及表现层的产品设计,营造一种和用户舒适的对话语境。这种语境要把从“我想说的和我认为你应该做的”灌输模式,改为“虽然你有的视野,我有我的视野,但最后你得出的结论是我们共同看到的视野融合模式。”

三、小结

乔布斯在设计苹果产品时提炼过两个影响非常深远的产品哲学:

    越是好的技术,就越是别人感受不到的技术;Keep It Stupid and Simple,一个产品要保持很蠢很简单,连傻瓜都会用。

荧幕前的你,一定要谨记,你不是需求的传话筒,你是需求的提炼者。

把复杂留给自己,把简单留给用户。

「公关活动目标」

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